Organisasi BNI

STRUKTUR ORGANISASI

TRANSFORMASI BNI

Transformasi adalah perubahan dramatik atas lembaga bisnis maupun lembaga sosial dan politik untuk mencapai kinerja terbaik yang berbeda dari masa sebelumnya. Transformasi BNI dimulai sejak tahun 2008, pada masa krisis ekonomi global sedang berlangsung, dimulai dari krisis keuangan di Amerika Serikat yang sekaligus mempengaruhi krisis ekonomi yang menjalar ke Eropa dan Asia. Ide ini muncul dari Direktur Utama BNI, Gatot M Suwondo yang dikenal dengan nama BNI Reformasi 1.0. Menurut Gatot, situasi eksternal tidak menguntungkan, BNI Harus berubah. Bila tidak, perubahan yang akan mengilas BNI”.

Transformasi BNI difokuskan pada perubahan model bisnis dari product centric menjadi Customer centric dan dari kultur birokrat menjadi kultur korporat. Customer centris berarti menempatkan customer sebagai sentral dalam keputusan bisnis sehingga perusahaan memahami keinginan dan kebutuhan customer-nya. BNI dinilai berhasil melakukan transformasi dengan terpilihnya BNI sebagai Best of The Best- Anugerah BUMN-Inovasi pada tahun 2011.

Dalam pelaksanaan transformasi ini, perlu struktur organisasi yang sesuai dan mendukung, sehingga BNI beberapa kali melakukan perubahan stuktur organisasi secara besar-besaran hingga tahun 2015 dengan dikeluarkannya SK Direksi tgl. 20 Mei 2015.

Sebagai suatu organisasi yang besar, BNI Memiliki Dimensi Struktur Organisasi dengan sebagai berikut:

• Struktur organisasi sangat formal, terbukti adanya aturan dan prosedur yang ketat dalam setiap kegiatan/pekerjaan dalam organisasi. Aturan dan prosedur tersebut dituangkan dalam buku pedoman perusahaan secara online yang disebut dengan e-PP sehingga setiap pegawai BNI dapat mengakses ketentuan tersebut dari PC maing-masing. Struktur formal ini sejalan dengan fungsi Bank sebagai lembaga kepercayaan yang harus diatur sedemikian rupa untuk menjaga kepentingan nasabahnya.
• Struktur organisasi tersentralisasi karena membutuhkan spesialisasi kerja yang tinggi, kewenangan yang diberikan dibatasi secara tearing pada setiap level, menggunakan banyak Divisi dan rentang kendali yang luas meliputi kantor pusat dan seluruh cabang baik di luar maupun dalam negeri, sebagai contoh: pembukuan BNI dipusatkan pada Divisi Penganggaran dan Pengendalian Keuangan, Aktivitas tresuri dipusatkan pada Divisi Tresuri, Aktivitas transaksi Internasional termasuk cabang-cabang di luar negeri dipusatkan pada Divisi Internasional, Aktivitas pendanaan dipusatkan pada Divisi Pengelolaan Jaringan, Unit Pusat Layanan, Unit Kualitas layanan. Aktivitas penyaluran dana dipusatkan pada Divisi Bisnis Banking dan Divisi Bisnis Komersial dan usaha kecil serta Divisi Penjualan Konsumer. Aktivitas pengadaan dipusatkan pada Divisi Procurement and Asset. Aktivitas Pengelolaan risiko Dipusatkan pada Divisi Enterprise Risk Manajemen dan sebagainya
• Stuktur organisasi sangat kompleks sesuai dengan jumlah pekerjaan dan keterkaitan pekerjaan pada unit-unit yang berbeda

BNI adalah organisasi yang besar dan kompleks. Untuk mencapai misi “Customer Centric”, aktivitas kerja di BNI dikelompokkan dalam aktivitas yang serupa dan logis, dengan tenaga kerja spesialis (ahli dibidang masing-masing) namun tetap terkoordinasi melalui Departementalisasi Divisional yang didasarkan pada pada Customer (Pelanggan) Seperti Divisi Korporate Multinasional, Divisi BUMN dan Istitusional pemerintah, Divisi Jasa Transaksional Perbankan, Divisi Bisnis Komersial & Usaha Kecil, Divisi Manajemen Produk Komsumer, Divisi Manajemen pemasaran dan Portfolio komcumer, Divisi penjualan Konsumer, Divisi Dana Pensiun lembaga keuangan, Divisi Internasional dan sebagainya. Untuk mendukung tercapainya misi tersebut, dibentuk divisi pendukung (Supporting) yang terspesialisasi berdasarkan keahlian dan fungsi masing-masing seperti: Divisi Perencanaan strategis, Uniy Manajemen perubahan, Divisi pengelolaan jaringan, Divisi Teknologi informasi, Divisi Tata Kelola, Divisi Aset dan pengadaan, Divisi Hukum, Divisi Risiko dan sebagainya.

Keberhasilan struktur organisasi BNI terletak pada koordinasi dan wewenang yang diperlukan. Oleh sebab itu, dibutuhkan komitmentseluruh pegawai BNI untuk melakukan tranformasi secara bersama-sama. Bentuk Departementalisasi Divisional dipilih karena memiliki keunggulan yaitu dapat memberikan tanggapan yang cepat, menempatkan pengembangan dan implentasi strategi dekat lingkungan divisi yang khas sehingga diharapkan dapat mensukseskan model bisnis customer centris.

Sebelum transformasi, BNI memiliki model organisasi mekanistik dan berkultur birokrasi Sebagaimana BUMN pada umumnya. Model ini sangat efisien dan sesuai dengan struktur organisasi yang kompleks, karena menekankan pada spesialisasi kerja, sangat disentralisasikan karena menekankan wewenang dan tanggung jawab, sangat formal karena menekankan fungsi sebagai dasar utama departementalisasi. Kultur Birokrasi memiliki ciri sebagai berikut: 

Semua tugas dibagi-bagi menjadi pekerjaan yang sangat dispesialisasi.

• Setiap tugas dilaksanakan menurut sistem pengaturan abstrak guna menjamin keseragaman dan koordinasi berbagai tugas yang berbeda.
• Setiap anggota atau kantor organisasi hanya bertanggung jawab atas prestasi kerja kepada satu manajer.
• Setiap pegawai organisasi berhubungan dengan pegawai lain dan para klien secara impersonal dan formal.
• Pekerjaan dalam organisasi birokratik didasarkan atas kualifikasi teknis dan terlindung dari pemberhentian secara sewenang-wenang.

Namun fungsi ini memiliki kelamahan yaitu kurang reaktif terhadap perubahan dan kurang tanggap menangkap kebutuhan pelanggan. Untuk mengatasi kelemahan ini dan sejalan dengan pelaksanaan transformasi, untuk level Top Manajemen, model struktur organisasi BNI mulai bergeser menjadi Model Organisasi Organik, dengan dibentuknya komite yang terdiri dari direktur, pemimpin divisi dan atau pemimpin unit dan pihak pihak yang terkait dari berbagai keahlian, seperti Komite Kredit terdiri dari Direktur utama/Wakil Direktur utama, Direktur Sektor/Pemimpin Divisi Bagian kredit, Direktur Sektor/Pemimpin Divisi Manajemen Risiko, Direktur sektor/Pemimpin Divisi Kepatuhan dan sebagainya. Selain Komite Kredit juga dibentuk Komite Produk, Komite Manajemen Risiko dan Kapital, Komite Kinerja Manajemen, Komite Manajemen Teknologi, Komite Human Capital, Komite Kebijakan Prosedur & Perkreditan.

Komite ini bertugas membahas, mendiskusikan permasalahan-permasalahan strategis. Hasil rapat komite menjadi keputusan yang tidak dibatasi oleh aturan maupun prosedur internal BNI sehingga organisasi BNI bersifat luwes dan dapat beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan, dimana aturan dan prosedur internal yang ada dapat dikecualikan dengan adanya keputusan rapat komite seperti keputusan pemberian kredit exception oleh Komite Kredit untuk customer (nasabah) yang tidak memenuhi persyaratan sesuai ketentuan internal namun memiliki prospek yang baik dan risiko yang rendah. Desain komite ini bersifat organik dengan ciri-ciri sebagai berikut:

Desain itu relatif sederhana karena tidak memerlukan spesialisasi, melainkan menekankan kepada peningkatan cakupan pekerjaan seperti: Komite kredit mencakup bidang kredit, komite produk mencakup produk , komite Risiko dan Modal mencakup permasalahan risiko dan modal bank, dan sebagainya.

• Desain itu relatif didesentralisasikan karena menekankan pendelegasian wewenang dan peningkatan kedalaman pekerjaan. Dalam Komite setiap pihak berhak memberikan suara dan pendapat mereka, sering terjadi perdebatan seru untuk mencapai solusi terbaik, namun tetap tertata dengan adanya ketua komite sebagai fasilitator.
• Tetap bersifat formal. Ketua dan anggota komite ditunjuk melalui Surat Keputusan, Rapat komite terjadwal dan memiliki prosedur tersendiri secara formal.
• Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan. Bawahan merasa bebas mendiskusikan masalah dengan atasan. Pada rapat komite, pemimpin rapat komite, biasanya Direktur Utama atau Wakil Direktur Utama, memberikan kepercayaan sepenuhnya kepada setiap anggota komite untuk memberikan pendapat mereka. Pendapat masing-masing anggota dituangkan secara tertulis dan terdokumentasi, sehingga setiap anggota komite memiliki bukti tertulis dan terdokumentasi apabila pendapat mereka sesuai/tidak sesuai dengan keputusan akhir yang diambil secara bersama-sama.
• Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode partisipasi. Sebelum dilakukan rapat komite, setiap anggota komite meminta masukan dan data-data dari bawahan mereka masing-masing dan dari unit lain yang terkait sebagai contoh: anggota komite produk membawa masukan dan data dari wilayah dan cabang, bahkan Divisi Lain terkait produk
• Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas ke seluruh organisasi yaitu ke atas, kebawah dan kesamping. Setiap anggota komite bebas memberikan pendapat sesuai keahlian masing-masing. Setiap keputusan rata[p komite disampaikan ke segenap Divisi dan Pegawai secara transparan.
• Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif. Pada Rapat komite interaksi berlangsung aktif, kadang kala muncul perdebatan untuk mencapai solusi terbaik.
• Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses kelompok. Keputusan komite di putusan dalam rapat komite, selanjutnya keputusan tersebut disampaikan kepada Divisi terkait untuk di rapatkan kembali pelaksanaannya. Hasil rapat divisi diteruskan ke unit-unit dibawahnya dan pelaksanaannya dirapatkan kembali oleh masing-masing bawahannya .

------------------------------------

TERIMA KASIH

 DAFTAR PUSTAKA

1. N. Syamsuddin CH.Haesy, Gatot M.Suwondo Menggerakkan Transformasi BNI, 2015
2. Harif Amali Rivai,. Membangun Competitive Advantage melalui Strategic Position dan Innovasi, Jurnal Bisnis & Manajemen Vol.4 No. 1, 2008