Pahlawan tanpa jasa

KATA PENGANTAR

  

Alhamdulillah puji serta rasa syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas segala nikmati dan limpahan rahmat-Nya yang diberikan kepada penulis memungkinkan bagi penulis untuk menyelesaikan penulisan ilmiah ini yang berjudul Gatot M.Suwondo Pengerak Transmorfasi BNI

Penulis menyadari bahwa Penulisan ini masih jauh dari kesempurnaan mengingat keterbatasan waktu, pengetahuan dan pengalaman penulis. Untuk itu penulis mengharapkan saran serta kritik yang membangun dari berbagai pihak guna kesempurnaan Penulisan ini.

Semoga Allah SWT berkenan membuka Rahmat dan Karunia-Nya kepada semua pihak yang telah membantu penyusunan ilmiah ini. Akhir kata, semoga penulisan ini dapat bermanfaat bagi para pembaca pada umumnya.

Jakarta, Mei 2015


Mahendra

Gatot M. Suwondo

Penggerak Transformasi BNI

Gatot Mudiantoro Suwondo, Direktur Bank Negara Indonesia (BNI) lahir di Jakarta pada tgl. 11 Oktoiber 1954. Setelah lepas Sekolah Menengah atas di Manila, Gatot melanjutkan studi di Mindanao State University, Maravly city filipina karena mengikui ayahnya yang bertugas sebagai atase militer pada Kedutaan Besar Republik Indonesia (KBRI) DI Manila, Filipina. Setelah menyelesaikan strata 1, Gatot kembali ke Indonesia dan bekerja sebagai marketing Officer di PT. Chemco Graha Lestari. Kemudian beliau melanjutkan studi program master di University of fphilipine (UP) dan lulus tahun 1982. Gatot kembali ke Jakarta dan bekerja di PT.First Indo American Leasing dan menikah dengan Retno Cahyaningtyas, Puteri Letnan Jendral Sarwo Edhie Wibowo (mantan Komandan Jendral RPKAD). Tahun 1988 beliau pindah ke Bank Duta yang kemudian merger menjadi bank Danamon. Di Bank Danamon, beliau dipercaya menjadi Direktur syariah Bank Danamon, kemudian berkiprah di BNI sejak 5 Februari 2008, selama 10 tahun dengan jabatan 5 tahun Wakil direktur utama BNI dan 5 tahun menjadi Direktur utama.

Gatot Suwondo dilahirkan dalam keluarga tentara. Ayahnya, pak Suwondo, merupakan tentara anggota Kopasgat (komando pasukan gerak cepat) TNI AU yang sekarang diberi nama pasukan khas. Lingkungan keluarga dan sosial membuat Gatot suwondo bercita-cita menjadi tentara, bukan menjadi Bankir namun karena keingginan ibunya, Gatot Suwondo membatalkan niatnya menjadi tentara dan berkarir di Industri jasa keuangan dan perbankan.

Sesuai Teori Sifat dalam ilmu kepemimpinan, Gatot Suwondo memiliki sifat-sifat yang dibutuhkan untuk menjadi pemimpin yang sukses atau efektif seperti: berani bersaing, percaya diri, bersedia berperan sebagai pelayan orang lain, loyalitas tinggi, intelegensi tinggi, hubungan interpersonal baik, dan lain sebagainya. Gatot Suwondo mengatakan, Inovasi harus digerakkan dalam konteks perubahan yang lebih cepatm BNI harus berubah cepat dan tak boleh kalah dengan bank-bank lain.

Menurut Nancy Martasuta (pemimpin Unit Corporate Community Responsibility BNI) Gatot Suwondo memiliki kepribadian dan karakter leadership yang kuat dan inovatif, beliau nasionalis sejati yang tidak gentar oleh siapa pun dan apa pun, kecuali perintah dan izin dari langit, terbukti dalam mewujudkan program program CCR (Corporate Community Responsibility) dengan ikon “Kampoeng BNI” dan “BNI Go Green” yang mampu menembus dunia internasional. Gatot Suwondo juga menginisiasi dilakukannya Spin-off Unit Usaha Syariah menjadi PT BNI Syariah pada awal Juni 2010 karena beliau yakin pembentukan BNI syariah memungkinkan anak usaha ini mencari mitra strategis dlobal untuk mengembangkan usaha segmen ini. Terbukti, sejak beroperasi sebagai institusi tersendiri, Bni Syariah telah menarik minat nasabah BNI Syariah yang terus meningkat, termasuk di Cabang Luar Negeri Hongkong.

Gatot SUWondo memiliki hubungan interpersonal yang baik, Menurut Ujuan Marihot Hadiwijoyo Panjaitan di KCLN Newyork, Gatot Suwondo memiliki sifat setia kawan, tidak lupa kawan lama dan tidak pula memposisikan diri sebagai pejabat tinggi ketika bergaul dalam komunitas masyarakat yang lebih luas. Perhatian beliau, bahkan sampai ke level terendah di sekelilingnya, Gatot Suwondo menghadiahkan sepatu kepada satpam dan pembuat kopi (office boy) dan beliau berkata “ A Man doesn’t spend time with his family can never be a real man.

Teori Prilaku yang menyatakan bahwa setiap orang bisa menjadi pemimpin, melalui usaha penyiapan dan pendidikan serta dorongan oleh kemauan sendiri. Teori ini tidak menekankan pada sifat-sifat atau kualitas yang harus dimiliki seorang pemimpin tetapi memusatkan pada bagaimana cara aktual pemimpin berperilaku dalam mempengaruhi orang lain dan hal ini dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan masing-masing. Sebagaimana teori perilaku, sejak menjadi Wakil Direktur Utama BNI, Gatot Suwondo mempelajari banyak aspek dan faktor yang harus diperbaiki dan ditata. Ketika beliau diangkat menjadi Direktur Utama BNI pada tgl. 5 Februari 2008. Situasi eksternal tidak menguntungkan, Krisis ekonomi global sedang berlangsung, dimulai dari krisis keuangan di Amerika Serikat yang sekaligus mempengaruhi krisis ekonomi yang menjalar ke Eropa dan Asia. Gatot Suwondo menyampaikan inilah momentum untuk mengerakkan kesadaran semua insan BNI, bahwa kita harus berubah. Bila tidak, perubahan yang akan mengilas kita”. Untuk melaksanakan perubahan yang cepat, Gatot Suwondo membuat formasi direksi yang sebagian besar datang dari luar BNI, sebagian karyawan bereaksi dan mendatangi Gatot Suwondo karena was-was dengan rencana perubahan yang akan ditempuh Gatot, namun Gatot Suwondo jalan terus. Gatot da seluruh direksi memusatkan perhatian pada perubahan yang disebut customers centric operating blue print, sebelumya BNI lebih memusatkan perhatian pada product (product centric).

Dalam pelaksanaan transformasi ini, BNI tidak melakukan benchmark pada bank lain, tetapi melakukan diskusi untuk mengeluarkan ide-ide kreatif. Bahkan kadang terjadi argumen dan perdebatan yang seru. Selama diskusi berlangsung, Gatot Suwondo menyimak apa yang dibahas, sampai pada titik, dia harus intervensi menghentikan diskusi dan segera mengambil keputusan. Hal ini memperlihatkan bahwa Gatot Suwondo memiliki tipe kepemimpinan yang Demokratik.

Menurut Tribuana Tungga Dewi (Corporate Secretary, Pemimpin Divisi KMP), Gatot subroto bukan tipe pemimpin yang birokratis dan feodal namun pemimpin yang egaliter. Hal ini tercermin dari situasi di dalam Rapat Direksi.

Robert F. Bales (Stoner, 1986) mengemukakan hasil penelitian, bahwa kebanyakan kelompok yang efektif mempunyai bentuk kepemimpinan terbagi (shared leadership), seumpama satu orang menjalankan fungsi tugas dan anggota lainnya melaksanakan fungsi sosial. Pembagian fungsi ini karena perhatian seseorang akan terfokus pada satu peran dan mengorbankan peran lainnya. Sejalan dengan hasil penelitian ini, BNI juga telah melakukan pemisahan antara fungsi tugas dan fungsi sosial. Fungsi tugas dipegang oleh para direktur dibawah arahan wakil direktur utama dan fungsi sosial dilaksanakan oleh Direktur Utama. Sebagai contoh Tahun 2009, Gatot Suwondo melaksanakan program yang dikenal dengan BNI Reformasi 1.0. Disini terlihat kepiawaian Gatot Suwondo untuk meyakinkan seluruh insan BNI dalam satu kata, langkah dan perbuatan menjadi BNI yang lebih baik. Menurut ujuan, Gatot menunjukkan sikap rela berkorban untuk membela setiap insan BNI, selalu ada ruang waktu disediakan untuk berdiskusi, berdebat maupun berargumen bagi setiap insan BNI.

Sebagaimana pendapat Stoner (1978) bahwa seorang pemimpin yang baik adalah bagaimana seorang pemimpin memiliki perhatian yang tinggi terhadap bawahan dan terhadap hasil yang tinggi juga. Dalam Hal ini Gatot Suwondo memiliki perhatian terhadap bawahan maupun hasil yang tinggi. Pada masanya, ditetapkan target laba yang tinggi disertai perbaikan kesejahteraan antara lain sistem bonus dan pinjaman pegawai . Gatot Suwondo juga memangkas tradisi senioritas dan pola promosi urut kacang.

BNI dinilai berhasil melakukan transformasi dengan mendobrak kultur birokrat dan mengubahnya menjadi kultur korporat, sekaligus perobahan model binis dari product centric ke customer centric, sehingga pada tahun 2011, terpilih menjadi Best of The Best _Anugrah BUMN_ Inovasi. Bni unggul dalam tiga kategori yaitu: Manajemen. Pemasaran dan Program Kemitraan Bina Lingkungan.

  

DAFTAR PUSTAKA

1. N. Syamsuddin CH.Haesy, Gatot M.Suwondo Menggerakkan Transformasi BNI, 2015
2. SK PENATAAN ORGANISASI DIREKSI BNI KP.117.DIR.R 20.03.20151

 

Organisasi BNI

STRUKTUR ORGANISASI

TRANSFORMASI BNI

Transformasi adalah perubahan dramatik atas lembaga bisnis maupun lembaga sosial dan politik untuk mencapai kinerja terbaik yang berbeda dari masa sebelumnya. Transformasi BNI dimulai sejak tahun 2008, pada masa krisis ekonomi global sedang berlangsung, dimulai dari krisis keuangan di Amerika Serikat yang sekaligus mempengaruhi krisis ekonomi yang menjalar ke Eropa dan Asia. Ide ini muncul dari Direktur Utama BNI, Gatot M Suwondo yang dikenal dengan nama BNI Reformasi 1.0. Menurut Gatot, situasi eksternal tidak menguntungkan, BNI Harus berubah. Bila tidak, perubahan yang akan mengilas BNI”.

Transformasi BNI difokuskan pada perubahan model bisnis dari product centric menjadi Customer centric dan dari kultur birokrat menjadi kultur korporat. Customer centris berarti menempatkan customer sebagai sentral dalam keputusan bisnis sehingga perusahaan memahami keinginan dan kebutuhan customer-nya. BNI dinilai berhasil melakukan transformasi dengan terpilihnya BNI sebagai Best of The Best- Anugerah BUMN-Inovasi pada tahun 2011.

Dalam pelaksanaan transformasi ini, perlu struktur organisasi yang sesuai dan mendukung, sehingga BNI beberapa kali melakukan perubahan stuktur organisasi secara besar-besaran hingga tahun 2015 dengan dikeluarkannya SK Direksi tgl. 20 Mei 2015.

Sebagai suatu organisasi yang besar, BNI Memiliki Dimensi Struktur Organisasi dengan sebagai berikut:

• Struktur organisasi sangat formal, terbukti adanya aturan dan prosedur yang ketat dalam setiap kegiatan/pekerjaan dalam organisasi. Aturan dan prosedur tersebut dituangkan dalam buku pedoman perusahaan secara online yang disebut dengan e-PP sehingga setiap pegawai BNI dapat mengakses ketentuan tersebut dari PC maing-masing. Struktur formal ini sejalan dengan fungsi Bank sebagai lembaga kepercayaan yang harus diatur sedemikian rupa untuk menjaga kepentingan nasabahnya.
• Struktur organisasi tersentralisasi karena membutuhkan spesialisasi kerja yang tinggi, kewenangan yang diberikan dibatasi secara tearing pada setiap level, menggunakan banyak Divisi dan rentang kendali yang luas meliputi kantor pusat dan seluruh cabang baik di luar maupun dalam negeri, sebagai contoh: pembukuan BNI dipusatkan pada Divisi Penganggaran dan Pengendalian Keuangan, Aktivitas tresuri dipusatkan pada Divisi Tresuri, Aktivitas transaksi Internasional termasuk cabang-cabang di luar negeri dipusatkan pada Divisi Internasional, Aktivitas pendanaan dipusatkan pada Divisi Pengelolaan Jaringan, Unit Pusat Layanan, Unit Kualitas layanan. Aktivitas penyaluran dana dipusatkan pada Divisi Bisnis Banking dan Divisi Bisnis Komersial dan usaha kecil serta Divisi Penjualan Konsumer. Aktivitas pengadaan dipusatkan pada Divisi Procurement and Asset. Aktivitas Pengelolaan risiko Dipusatkan pada Divisi Enterprise Risk Manajemen dan sebagainya
• Stuktur organisasi sangat kompleks sesuai dengan jumlah pekerjaan dan keterkaitan pekerjaan pada unit-unit yang berbeda

BNI adalah organisasi yang besar dan kompleks. Untuk mencapai misi “Customer Centric”, aktivitas kerja di BNI dikelompokkan dalam aktivitas yang serupa dan logis, dengan tenaga kerja spesialis (ahli dibidang masing-masing) namun tetap terkoordinasi melalui Departementalisasi Divisional yang didasarkan pada pada Customer (Pelanggan) Seperti Divisi Korporate Multinasional, Divisi BUMN dan Istitusional pemerintah, Divisi Jasa Transaksional Perbankan, Divisi Bisnis Komersial & Usaha Kecil, Divisi Manajemen Produk Komsumer, Divisi Manajemen pemasaran dan Portfolio komcumer, Divisi penjualan Konsumer, Divisi Dana Pensiun lembaga keuangan, Divisi Internasional dan sebagainya. Untuk mendukung tercapainya misi tersebut, dibentuk divisi pendukung (Supporting) yang terspesialisasi berdasarkan keahlian dan fungsi masing-masing seperti: Divisi Perencanaan strategis, Uniy Manajemen perubahan, Divisi pengelolaan jaringan, Divisi Teknologi informasi, Divisi Tata Kelola, Divisi Aset dan pengadaan, Divisi Hukum, Divisi Risiko dan sebagainya.

Keberhasilan struktur organisasi BNI terletak pada koordinasi dan wewenang yang diperlukan. Oleh sebab itu, dibutuhkan komitmentseluruh pegawai BNI untuk melakukan tranformasi secara bersama-sama. Bentuk Departementalisasi Divisional dipilih karena memiliki keunggulan yaitu dapat memberikan tanggapan yang cepat, menempatkan pengembangan dan implentasi strategi dekat lingkungan divisi yang khas sehingga diharapkan dapat mensukseskan model bisnis customer centris.

Sebelum transformasi, BNI memiliki model organisasi mekanistik dan berkultur birokrasi Sebagaimana BUMN pada umumnya. Model ini sangat efisien dan sesuai dengan struktur organisasi yang kompleks, karena menekankan pada spesialisasi kerja, sangat disentralisasikan karena menekankan wewenang dan tanggung jawab, sangat formal karena menekankan fungsi sebagai dasar utama departementalisasi. Kultur Birokrasi memiliki ciri sebagai berikut: 

Semua tugas dibagi-bagi menjadi pekerjaan yang sangat dispesialisasi.

• Setiap tugas dilaksanakan menurut sistem pengaturan abstrak guna menjamin keseragaman dan koordinasi berbagai tugas yang berbeda.
• Setiap anggota atau kantor organisasi hanya bertanggung jawab atas prestasi kerja kepada satu manajer.
• Setiap pegawai organisasi berhubungan dengan pegawai lain dan para klien secara impersonal dan formal.
• Pekerjaan dalam organisasi birokratik didasarkan atas kualifikasi teknis dan terlindung dari pemberhentian secara sewenang-wenang.

Namun fungsi ini memiliki kelamahan yaitu kurang reaktif terhadap perubahan dan kurang tanggap menangkap kebutuhan pelanggan. Untuk mengatasi kelemahan ini dan sejalan dengan pelaksanaan transformasi, untuk level Top Manajemen, model struktur organisasi BNI mulai bergeser menjadi Model Organisasi Organik, dengan dibentuknya komite yang terdiri dari direktur, pemimpin divisi dan atau pemimpin unit dan pihak pihak yang terkait dari berbagai keahlian, seperti Komite Kredit terdiri dari Direktur utama/Wakil Direktur utama, Direktur Sektor/Pemimpin Divisi Bagian kredit, Direktur Sektor/Pemimpin Divisi Manajemen Risiko, Direktur sektor/Pemimpin Divisi Kepatuhan dan sebagainya. Selain Komite Kredit juga dibentuk Komite Produk, Komite Manajemen Risiko dan Kapital, Komite Kinerja Manajemen, Komite Manajemen Teknologi, Komite Human Capital, Komite Kebijakan Prosedur & Perkreditan.

Komite ini bertugas membahas, mendiskusikan permasalahan-permasalahan strategis. Hasil rapat komite menjadi keputusan yang tidak dibatasi oleh aturan maupun prosedur internal BNI sehingga organisasi BNI bersifat luwes dan dapat beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan, dimana aturan dan prosedur internal yang ada dapat dikecualikan dengan adanya keputusan rapat komite seperti keputusan pemberian kredit exception oleh Komite Kredit untuk customer (nasabah) yang tidak memenuhi persyaratan sesuai ketentuan internal namun memiliki prospek yang baik dan risiko yang rendah. Desain komite ini bersifat organik dengan ciri-ciri sebagai berikut:

Desain itu relatif sederhana karena tidak memerlukan spesialisasi, melainkan menekankan kepada peningkatan cakupan pekerjaan seperti: Komite kredit mencakup bidang kredit, komite produk mencakup produk , komite Risiko dan Modal mencakup permasalahan risiko dan modal bank, dan sebagainya.

• Desain itu relatif didesentralisasikan karena menekankan pendelegasian wewenang dan peningkatan kedalaman pekerjaan. Dalam Komite setiap pihak berhak memberikan suara dan pendapat mereka, sering terjadi perdebatan seru untuk mencapai solusi terbaik, namun tetap tertata dengan adanya ketua komite sebagai fasilitator.
• Tetap bersifat formal. Ketua dan anggota komite ditunjuk melalui Surat Keputusan, Rapat komite terjadwal dan memiliki prosedur tersendiri secara formal.
• Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan kepercayaan antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan. Bawahan merasa bebas mendiskusikan masalah dengan atasan. Pada rapat komite, pemimpin rapat komite, biasanya Direktur Utama atau Wakil Direktur Utama, memberikan kepercayaan sepenuhnya kepada setiap anggota komite untuk memberikan pendapat mereka. Pendapat masing-masing anggota dituangkan secara tertulis dan terdokumentasi, sehingga setiap anggota komite memiliki bukti tertulis dan terdokumentasi apabila pendapat mereka sesuai/tidak sesuai dengan keputusan akhir yang diambil secara bersama-sama.
• Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode partisipasi. Sebelum dilakukan rapat komite, setiap anggota komite meminta masukan dan data-data dari bawahan mereka masing-masing dan dari unit lain yang terkait sebagai contoh: anggota komite produk membawa masukan dan data dari wilayah dan cabang, bahkan Divisi Lain terkait produk
• Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi mengalir secara bebas ke seluruh organisasi yaitu ke atas, kebawah dan kesamping. Setiap anggota komite bebas memberikan pendapat sesuai keahlian masing-masing. Setiap keputusan rata[p komite disampaikan ke segenap Divisi dan Pegawai secara transparan.
• Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif. Pada Rapat komite interaksi berlangsung aktif, kadang kala muncul perdebatan untuk mencapai solusi terbaik.
• Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui proses kelompok. Keputusan komite di putusan dalam rapat komite, selanjutnya keputusan tersebut disampaikan kepada Divisi terkait untuk di rapatkan kembali pelaksanaannya. Hasil rapat divisi diteruskan ke unit-unit dibawahnya dan pelaksanaannya dirapatkan kembali oleh masing-masing bawahannya .

------------------------------------

TERIMA KASIH

 DAFTAR PUSTAKA

1. N. Syamsuddin CH.Haesy, Gatot M.Suwondo Menggerakkan Transformasi BNI, 2015
2. Harif Amali Rivai,. Membangun Competitive Advantage melalui Strategic Position dan Innovasi, Jurnal Bisnis & Manajemen Vol.4 No. 1, 2008